Het voordeel van de verrassing. Ik denk bij die woorden meteen aan oorlog. Aan figuren als Napoleon en Hannibal. Aan slimme legeraanvoerders en hun verrassingsaanvallen. De verrassing is het geheime wapen waarmee de winnaar van het gevecht wordt bepaald.
Op school heb ik geleerd om zo te denken. Vroeger werd een oorlog gewonnen in de tent van een generaal. Dat leer je bij geschiedenisles. En die les heb ik later meegenomen naar paintball, waterpistolen- en lasergungevechten.
Tijdens Scrumles leerde ik een andere versie van het voordeel van de verrassing. Nog voordat de les begonnen was, drukte de trainer zijn stempel op de les. We waren bijna compleet, nog 2 man te gaan. Ze hadden nog een paar minuten, maar de trainer begon al te mopperen. ‘Daar snap ik dus niks van,’ bromde hij. ‘We beginnen half 10, dat is niet vroeg. Je weet al wekenlang dat je hier vandaag om half 10 moet zijn. Hoe kan het dan dat je te laat komt?’
Door het gebrom van de trainer voelde ik me opgelucht dat ik wel op tijd was. Het zat niet mee met de treinen, dus ik had evengoed te laat kunnen zijn. De opluchting was niet alleen vanwege het gebrom, maar zijn hele look & feel. Dit was een legerman. Hij was een vierkant: breed en recht. Priemende ogen, als een echte vechtmachine. Zo iemand voor wie geen excuus voor te laat komen bestaat behalve de dood. (Ook dat heb ik tijdens geschiedenisles geleerd: zo wordt er gedacht in het leger). Ik kon me moeiteloos voorstellen hoe deze trainer de deelnemers die te laat kwamen naar buiten zou sturen en ze rondjes om het gebouw zou laten rennen. In de regen. Gelukkig hoefde er niemand te rennen. De laatkomers werden niet eens genegeerd, wat sommige mensen in zo’n geval doen, maar beleefd welkom geheten.
Eén van de eerste oefeningen die de trainer ons liet doen was de conciërge-opdracht. Dat hield in dat we de omstandigheden in kaart moesten brengen die van invloed konden zijn op de temperatuur van de overlegruimte waarin we zaten. De conciërge had slechts 1 moment in de ochtend om voor deze ruimte alle systemen in te regelen. Airco en verwarming. Dat betekende dat van te voren berekend moest worden wat hij voor die dag moest instellen. En daar kwamen een hoop omstandigheden aan te pas: hoeveel mensen zaten er in de ruimte, hoe vaak ging de deur open en dicht, was het een warme dag buiten, was het bewolkt, waren de omliggende ruimtes in gebruik, enzovoort. In een groepje moest je een zo lang mogelijke lijst van omstandigheden maken. Na 5 minuten zou ieder groepje zijn lijst moeten voorlezen. ‘Wat een enorme hoeveelheid factoren! Goed hoor,’ zou de trainer dan zeggen. ‘Alleen gaat dit natuurlijk nooit lukken. Deze gegevens zijn nooit constant gedurende de dag. Het is onmogelijk om de gewenste temperatuur in de ruimte te krijgen als er maar 1 moment is van inregelen. Verrassing: jullie zijn erin gelopen!
Ik wist van de aanstaande verrassing, want ik had de oefening al een keer gedaan. ‘We gaan geen lijst maken,’ zei ik daarom tegen mijn groepje. ‘Het is een onmogelijke opdracht die we gekregen hebben. We kunnen wel 1000 factoren inventariseren. Alleen zijn dat geen constanten. De omstandigheden wisselen de hele dag door. Daarom kun je ze niet gebruiken om voor de hele dag het klimaat in te regelen.’ Ik kreeg bijval van een de dame tegenover me. Zij was er ook al een keer ingelopen. Dit gaat me niet nog een keer gebeuren, stond er op haar voorhoofd geschreven. ‘We gaan geen lijst maken,’ stelde ze. De clou die wij beiden hadden onthouden was dat het een onzinopdracht was. Hier moest je niet inlopen. De rest van het groepje voelde zich gewaarschuwd, maar niet overtuigd van de beargumentering. Zij gingen zo hun eigen redenen verzinnen waarom het een onzinopdracht was. Ze zochten dat in de spelregels van Scrum. Een conciërge komt daar niet in voor.
Ons groepje maakte een hoop geluid maar er werd niets op papier gezet. De legerman kwam verhaal halen. De dame riep uit dat wij er niet in gingen lopen. ‘De lijst is een instinker. Wij zijn niet in staat om de conciërge te vertellen hoe hij ‘s ochtends het systeem moet inregelen, dat is het antwoord op deze opdracht.’
‘En verder?’ vroeg de trainer? ‘Verder niets,’ zei de vrouw. ‘Jawel!’ zei iemand anders in ons groepje. ‘Een Scrumteam neemt geen opdrachten aan van de conciërge, wij werken alleen vanuit een backlog.’
‘Dan zet je het op het backlog,’ zei de trainer. ‘Nog meer ideeën?’
Iemand probeerde: ‘De temperatuur van de overlegruimte valt buiten de scope van het productdoel.’
‘Ik kom hier zo klassikaal op terug,’ zei de trainer.
Het klopte dat de lijst een instinker was. We konden de conciërge geen pasklare instructie geven, maar dat bleek niet de clou van de oefening. De clou die de dame en ik hadden moeten herinneren, maar wat we allebei niet hadden gedaan, is dat je in dit geval een thermostaat nodig zou hebben. Wat een thermostaat de hele dag door doet is checken en bijsturen, checken en bijsturen. De thermostaat was een metafoor voor Scrum als methode: checken en bijsturen.
Het verrassingseffect had de plank misgeslagen. Het enige wat was blijven hangen was de onmogelijkheid om de conciërge te kunnen instrueren. De metafoor van de thermostaat was niet blijven hangen. Die lijst hadden we voor niets gemaakt, dat hadden we geleerd.
De rest van ons groepje was vooral stomverbaasd dat de onzinnigheid van de opdracht niet besloten lag in de spelregels van Scrum. Dat sloot mooi aan op het volgende lesonderwerp: de regels van Scrum.
De trainer zei: ‘Wat je bij Scrum vaak ziet gebeuren is dat mensen allerlei regels verzinnen die er helemaal niet zijn. Scrum stelt dat de ontwikkelaars elke dag een overleg van maximaal 15 minuten hebben en dat dit bij voorkeur altijd op hetzelfde moment plaatsvindt. Het stelt niet dat dit in de ochtend moet zijn. Het kan ook om 12 uur ‘s middags of om 2 uur ‘s nachts. Dat hangt er vanaf wat werkt voor het team. Besef je daarbij dat wat voor het team werkt nooit bestaat uit een tijdstip bepalen en vinden dat iedereen er dan moet zijn. Dat is een regel instellen. Wat voor een team werkt is een tijdstip vinden dat voor iedereen prettig is. Dat is een belangrijk verschil.’
De trainer ging nog even door. ‘Teveel regels komen zelden ten goede aan een team. Ze bevorderen goed-fout denken. De mensen die altijd te laat zijn voor de daily om 9 uur zijn fout. Ze verpesten het voor de anderen. Toch?’ De trainer had weer dezelfde bromtoon als die ochtend toen ik hem als genadeloze vechtmachine had geïdentificeerd.
De trainer sprak verder. ‘Maar eigenlijk weet je helemaal niet waarom ze te laat zijn. Misschien moeten ze hun kind naar school brengen en is 9 uur niet haalbaar is. Als je dat weet dan kun je naar een oplossing kijken die voor iedereen werkt. Dat vereist dat je open en respectvol bent. In Scrum zijn die waarden veel belangrijker dan een veelheid aan regels verzinnen.’
Ik was erin gelopen. Met open ogen, want ik had me ook nog eens door zijn uiterlijk laten intimideren. Hij wás een drilinstructeur, dat klopte, maar wel in dienst van Scrumtheorie. Hij voerde de orders uit van de Scrumleiding. Alle verassingen kwamen uit hun tent. Zo strak waren deze trainingen georganiseerd. De verrassing van de conciërge-opdracht was minder geslaagd, die kan wat mij betreft uit de lesstof worden gehaald, maar deze verrassing was wél geslaagd. De trainer was helemaal niet van plan geweest om de laatkomers rondjes te laten rennen of een andere straf op te leggen. Van deze verrassing was de clou glashelder. Waarden boven regels, want je weet niet wat er speelt.
